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《哈佛商业评论》专访理光集团CEO 山下良则:“ 在人与信息的沟通中创造价值”

2018-01-31

在组织变革半年后, 理光的利润就上涨了33%, 新任CEO山下良则详细解读了背后的秘诀: 以客户为起点和现场主义。



理光集团CEO山下良则


一家有着81 年历史、在约200 个国家和地区运营的跨国公司是如何实现大规模组织变革的?全球著名办公影像设备及生产型印刷系统制造商日本理光集团(Ricoh Group)在过去半年多的实践中,以快速取得的优异业绩告诉了我们答案。2017 年1 月 26 日,理光集团董事会宣布商业解决方案事业本部(Business SolutionGroup,BSG)总经理山下良则在4 月1 日出任全球CEO。山下良则于4 月1 日履新后,全集团即开始了以更靠近客户、加快决策速度为宗旨的组织结构变革。这一行动意味着理光在2012 年提出的“imagine. change.”理念将得到进一步深化,理光将在80 年成就的基础上不断创新,在变化速度加快的商业环境中继续帮助用户变革工作方式。

理光不仅在办公影像设备、生产型印刷系统上拥有全球领先的技术,还为全球用户提供领先的打印管理服务(MPS)以及相关IT 服务、统一通信系统,集团年营业额达到182 亿美元。基于庞大的客户基础,以及客户拥有的大量信息,理光近年来致力于印刷设备和服务的数码化、将业务扩展到信息科技和可视通信,提供更高效的解决方案和外包服务,在人与信息的沟通中创造价值。其数码印刷机、数码相机、投影仪以及生产型印刷系统等,屡获殊荣。如理光的核心业务MPS 连续6 年被英国Quocirca咨询公司评为全球领导者,Quocirca 的评价为:“理光是为数不多的、能够有效地从原有品牌形象成功转型升级的老牌设备厂商”,而这在很大程度上归功于理光将重点聚焦于“信息管理、移动办公和云服务”。

在传统印刷业务遭到无纸化和数码化挑战之际,理光基于自己的核心技术以及客户的需求不断扩展产品与服务。2017 年4 月底,理光(中国)正式发布了基于安卓系统实现智能交互应用的理光SOP 智慧应用平台,同时推出了基于此平台的理光新一代多功能数码复合机及应用解决方案,从而以智能交互、开放应用的理念重新定义移动互联网时代的智能OA 应用。9 月初,理光生产型数码打印系统家族令人期待的新成员RICOH Pro C5200S/C5210S两款彩色生产型打印系统上市,Pro C5200S 高生产力系列产品,采用理光的PxP-EQ 化学碳粉,具有与平版印刷同样精准一致的色彩。理光宣布组织变革后集团第一个半年报显示,利润上升达到33%,靓丽的数字显示出变革取得了令人振奋的成效。



理光SOP智慧应用平台


理光集团是如何在短短半年时间内取得了如此优异的业绩?变革之路上有哪些成功的经验?在山下良则2017 年10 月中旬的中国之行中,《哈佛商业评论》中文版请他讲述了变革初步成功的关键因素,以及他对于领导力方面的独特见解。


组织变革的秘诀

HBRC:理光集团进行这次组织结构变革的主要原因是什么?主要内容包括哪些?

山下良则:在如今技术进步与应用步伐提速的时代,客户的要求越来越高。我们必须根据市场最新动态来加快决策速度,以客户需求为商业流程的起点。我上任CEO 后的第4 天,在理光技术中心提出集团第19 期中期经营计划时强调指出:“我们在进行任何工作时,始终要将客户置于核心地位,这样我们就可以预测他们的需求,开发产品和服务并创造新的业务发展机遇。”

这次组织结构变革,主要是为了彻底以客户为起点,让客户的信息能够完整地传达到各个相关职能部门,以及通过改变以事业内容为轴心的组织体制,确立了贯通事业内容的管理体制——其主要着眼点为提高各环节的决策效率。基于以上观点,我们以客户特性和理光的强项为标准重新定义了事业领域。比如说,我们根据客户属性,将业务领域分成了:办公领域的办公印刷和办公服务、商业印刷领域、工业印刷领域、热敏媒体印刷领域。在此基础上,又增加了工业产品和智能视觉两个领域。新的组织结构将高效运行。以新成立的OfficePrinting 事业部为例,该事业部下集中了产品研发、生产、营销和服务功能,能够快速将客户的需求反映到研发与制造中。我们还将Office Service Business Group 的责任归属转移到了IT 先进国美国。Commercial Industrial Printing 的业务责任人也从日本转移至欧洲,以更快更高效地响应客户的需求,加快决策速度。



重点业务领域


HBRC:在进行如此大的变革之前,理光集团都进行了哪些方面的准备工作?

山下良则:我们花了大量时间规划与论证新组织架构的方案,为顺利实现变革,我们对将发生变革的领域,提前向各级管理者和员工进行了详细说明。在我担任BSG 负责人时,我已经看到了变革的迫切需求。在变革开始后,强大的领导力至关重要,因为变革中会遇到种种困难与障碍,变革同时还要维持并改善已有业务的运行,领导者需要与员工进行密切沟通、调动员工进行自我改变的意愿,并要有把握全局的能力。我们提前进行了高管人员培养的准备工作。比如Office Service Business Group 的负责人,原来是我担任BSG 总经理时的一位表现优异的下属。我还将一位原本在英国负责欧洲售后业务的高管人员,调到日本总部来工作了两年,负责Office Service 的文档管理服务、应用服务以及IT服务,并全面熟悉总部的运营,然后于4 月份回到欧洲担任Global Major Account Sales Group 的全球负责人。


宣导“现场主义”

HBRC:作为一位拥有20 多年高管经验的CEO,你认为领导力中什么是最为关键的因素?

山下良则:对于领导者来说,激励员工、有效授权、引领变革等都非常重要,但我最看重的是“现场主义”,即在关键事项上要掌握第一手资料。我认为现场了解业务中的问题和客户反馈非常重要。这和我最初在理光生产部门的工作经历有关,随着经验的增长,我愈发感到这种“拉近镜头”审视组织与业务的方式,对改善产品与创新,对激发员工创造力和自我管理能力都至关重要。

我于1980 年加入理光时,在物料部门从事采购工作,后来负责海外工厂的启动工作。1995 年,我开始担任理光英国产品的二把手,负责理光在英国的工厂业务。记得在1998 年前后,那时模拟式的复印机正在向数码一体机转型,我们为客户提供33 种选购件,即与模拟机相比,客户有了非常多的选择,我们会根据客户的选择,到客户公司去组装机器。我们的英国工厂生产主机,而选购件这些功能由亚洲或美国工厂提供,所有产品通常是汇集到销售部门,然后在客户公司完成组装,而对于组装的过程,我们是不清楚的。

于是,我主动跟随销售和组装人员一起去拜访了5 家客户公司,其中一家公司需要10 个选购件,结果装了2 小时20 分钟。这个时间肯定太长了。于是我做出决定,将选购件的零部件集中发到工厂,在工厂先完成尽可能多的组装,然后在客户公司于20 分钟内完成最后组装。如果我没有去客户那里的话,就不会发现这一关键问题,即便有下属向我汇报这一情况,我还得想象现场的情况,不如我自己直接去看可以更清晰、更容易快速做出决策。当然,随着我担负的责任越来越多,我不可能事必躬亲,我就极力向所有下属传递这一理念,在组织内形成重视“现场主义”的氛围,及时发现问题或新的创意,缩短决策流程。在挑选高层职位的候选人时,我也会考察对方是否有以事实为依据的习惯,是否具有现场执行力。


HBRC:“现场主义”是否也包含了大量接触员工和利益相关者?你在上任前曾经给自己定了一个比较特别的目标,计划在任职的头100 天内至少和100 名人员进行交流,这样做的效果如何?

山下良则:我非常高兴自己远远超出了这一目标,我在100 天内完成了与553 人的交流,包括276 名员工、44 位客户、149 位合作伙伴以及84 位股东和证券分析师;截止到2017 年10 月16 日,总人数已经达1400 人。在我上任第4 天向全体人员讲述集团第19 期中期经营计划时,我还提出了一项要求:走出会议室,走进基层一线;这样能让我们更接近客户与员工,能更直接了解工作场所的实时状况,并由此识别客户所面临的实际挑战,以提出最佳应对措施。

与一线员工接触,会带给我们很多启发。比如2017 年8 月份我去欧洲,与理光在波兰新成立的欧洲共享服务中心(shared services)的同事进行交流时,听到员工们说希望拓展提供服务的领域,让自己的工作面更加广。这个部门有40 多人,主要作为请款、回收支付等间接部门业务的支援。现在,波兰这个客户支持部的业务已扩展到向南非提供远程服务,并正在向芬兰、丹麦等北欧国家扩展。亲自到“现场”可以更好地了解利益相关群体的需求,更能激发出员工个人的内驱力。毋庸讳言,内驱力对于员工发挥个人能力,从而让整个组织充满活力非常重要,我们希望公司里有越来越多的“自燃型”人才。理光在全球有10 万员工,我接触的员工只是很小一部分。自从4 月1 日上任后,我每个月都至少会做一次录像,一份日文、一份英文,不断向理光在全球的7 万员工和在日本的3 万员工报告变革的进展,公司取得的成绩以及解决问题的方式。



客户价值与生态系统

HBRC:你上任后,理光在全集团内推广的“为客户提供价值”(Value Proposition)其核心内容是什么?

山下良则:这一行动的核心是“推动数字化的工作场所”(Empowering Digital Workplaces),这是我们新的全球价值主张。随着企业数字化转型的加速、物联网和多样化智能设备的兴起,即时性、便捷性的连接需求将变得更为迫切。此外,移动办公也呈现出增加的趋势,据估计到2020 年,有近50% 的工作人群将不在传统的固定地点办公,这将有效降低办公成本,也意味着会有越来越多的工作场所超越传统意义上的办公室。“推动数字化的工作场所”不仅旨在扩展理光的产品和服务,它还包含更加深入的内容,表明了我们为客户提供新价值的方式方法,即“通过创新技术和服务改善工作场所,使个人工作更加智能化”。

理光拥有超过129 万家客户,而他们拥有超过400 万台理光的设备。“推动数字化的工作场所”将让我们的产品与服务从办公室走向客户运营活动产生的现场,通过最高效的设备捕捉客户信息,以人工智能技术进行分析,助力客户改善工作流程。然后,再通过这些覆盖面广泛的改进来帮助解决一些社会性问题。在拓展我们价值主张的覆盖范围后,我们将可以帮助客户公司的员工从日常生活中获得更多自我成就感。在这一过程中,我们会和更多的公司开展深入合作,打造理光的商业生态系统。


HBRC:商业生态系统将越来越重要,未来的竞争不再是公司之间的竞赛,而是商业生态圈的竞争,理光目前在这方面进行哪些突破性的合作?

山下良则:我们传统的打印输出设备为很多医疗机构和养老院提供服务,具有广泛的客户基础;在日本,理光正打算和合作伙伴一起利用先进的图像抓取与识别技术,向医院和养老院提供床感系统等方面的服务。有几家医院曾向我们提出图像监控的更高要求,比如老人会在半夜离开床位、无意识地走动,这会造成一定的危险性。我们就选择了一家制造小型传感器的公司合作,请他们提供合适的产品,安装在医院和养老院床上的合适部位,以在无人看护的情况下提供更严密的监控,及时发现病人或老人发出的危险信号,以便护士和医生及时行动。我们再将收到的数据通过人工智能技术进行分析,再传回给医院,这可以让理光发挥出更大功效,并让各方受益。



床感系统演示


又如我们与IBM 的合作,利用IBM Watson 的语音识别与文字识别系统等功能,让客户更高效地利用我们的会议系统。我们拥有各种尺寸的电子白板(IWB),与IBM 的合作可让参加会议的人及时看到会议中各个发言者的文字记录,并带有同步翻译功能,同时我们也实现了方便留存会议内容等,这些既为客户的工作提高了效率,也拓展了IBM Watson 的应用。



HBRC:你这次来中国最大的感受是什么?理光集团对于在中国的业务会有哪些新设想?

山下良则:中国的发展速度非常快,这一点是我感受最深的。25 年前我就来到中国,当时我负责理光在深圳设立的工厂。与那时相比,中国真是发生了翻天覆地的变化。目前理光在中国有3 家工厂、14家兄弟公司,未来我们不仅会扩展在中国的业务,还会发挥中国速度快的优势,将一些创新项目在中国先进行实验,然后推广到全球。例如,理光在中国北京的研究所2016 年年底开始与中国电信合作,利用理光的数字化技术的优势,对中国电信移动客户的服务记录(如客户评价等)进行分析,得出客户满意度方面的关键信息。此外,中国用户数量巨大,动辄数千万或上亿,这是中国的独特优势,非常利于大数据分析工作的进行与优化。理光以这样的方式展开创新,高效而节约成本。目前,中国电信项目的分析系统已经完成。未来,我们期待在中国进行更多类似的项目,以抓住中国经济发展高速增长、创新层出不穷带来的机遇。